场桥设计承包“试验田”结果了

今年6月，为探索以价值贡献为导向的考核体系与激励机制，振华设计研究总院将新开工的印度阿达尼场桥项目进行设计承包试点。通过项目设计负责人“揭榜挂帅”和部件设计工程师报名接受“揭榜者”优选的总体负责制形式，组建承包小组。消息一传开，场桥所里不少人摩拳擦掌，跃跃欲试。

该项目包含12台轮胎吊和2台轨道吊，分成两个子项目接受“揭榜”。“我来！”“我来！”大家的积极性一下子就调动起来了，最终，研究总院根据揭榜人的综合情况，择优选定了朱勇和陶黎明分别作为两个子项目的负责人。一番“招兵买马”和“相互PK”之后，两个共计13人的项目承包小组正式组建，他们成为了公司项目设计承包第一批“吃螃蟹”的人。

经过2021年的改革竞聘，研究总院场桥所人员减少了20%，但完成项目较往年常规量增加了40%，并在探索推进标准化、模块化工作，可谓“压力山大”。振华研究设计总院计划通过“试验田”承包试点机制，进一步挖掘设计工程师的潜力，激发员工积极性。这两个小组中，有好几位同事参与完成了多部件设计，最多的一位同事完成了6个部件设计。

吴小平就是这次主动应征的成员之一，他同时参与了轮胎吊和轨道吊项目。“两个项目我一共投入了十几天的时间，我感觉这个试点带来的是一种正向激励，多劳多得嘛！我和成员们都是平日晚上或者周末全天来加班做这个项目，互相积极沟通，氛围很好，如果下次还有承包项目，我还来参加！”

 新的激励机制为团队注入了新的活力。而与高额奖金对应的，是对项目设计节点和质量的高标准严要求。

这个项目的每个设计节点都要比公司日常工作的节点提前一周，而项目负责人对成员的要求，是每个节点提前10天。“一方面，由于这个项目是后续项目，与常规项目相比，在方案布置、选型、计算、送审和图纸设计上耗时减少；另一方面，成员的综合能力和主动性强，最终完成任务时，主要部件节点比之前要求的还要提前，最快的一个节点提前了37天。”陶黎明说。

这个成绩确实让人眼前一亮，到了项目“交卷”的时候，大家看到，轮胎吊项目工时从预估的148人·天缩减到实际的75人·天，降低49%；轨道吊项目工时从预估的224人·天缩减到121人·天，降低46%。这些数据为项目基础工时的统计和后续承包项目的推进奠定了良好的基础。

不止节点，项目设计质量也精益求精，达到了降本增效的目的。在设计过程中的降本增效也体现了工程师的“匠心”。为了避免钢丝绳的浪费，两个团队对起升钢丝绳长度进行了精细化设计，做到钢丝绳长度即实际安装长度。最终，轮胎吊项目钢丝绳长度较前批项目减少5.9%、较常规项目减少12.5%，轨道吊项目钢丝绳长度较前批减少3.4%、较常规减少6.8%。

研究总院机械院副院长孙玉福介绍道：“如果按进口、国产各半，钢丝绳平均90元/米，每年370台场桥计算，通过精益设计每年可节省钢丝绳约一万米，每年可节约近百万元人民币。更重要的是在钢丝绳出厂前做好绳头，用户更换钢丝绳不用现场修割，从而显著缩短码头停机换绳时间和压制接头成本，工程师的‘匠心’换来用户和公司的双赢。”

不仅如此，项目总体负责人还增加了总体校对环节，轨道吊团队累计发现127条设计问题，“项目现在已进入钢结构铺板阶段了，目前还没有图纸问题反馈和修改，提质增效是非常明显的。”朱勇表示。“我们在承包过程中还有一项自我加压工作，就是借机推动阿达尼用户标准轮胎吊方案，后续相同参数项目主要图纸可直接使用，后续项目部件设计时间可再缩短20%，总体时间可再缩短10%；在优化完善设计基础上，争取达成一批标准图，进一步缩短今后类似项目审图时间和成本。”陶黎明说。

三项制度改革是公司改革发展的“牛鼻子”，打破高水平“大锅饭”，拉开收入差距，目的是激发员工干事创业的内生动力。研究总院院长、党委副书记李义明表示，“公司将进一步完善市场化薪酬分配机制，倡导干与不干、干多干少、干好干坏不一样，这是我们这个项目‘试验田’的初衷。”

“这次试点承担的任务是非常重要的。首先是倡导‘多劳多得’，扩大‘打粮食’的队伍；其二是为了核算设计基础工时，为全面推广项目承包积累数据，打好基础；最重要的是通过试点探索实现场桥所提质、降本、增效、留人的可行方案。”研究总院党委书记、副院长吴富生表示，“试点项目节点和质量完成的都不错，大家的积极性和主动性都调动起来了，将为后续推广起到显著的示范效应！”

 2022年是中交集团“高质量发展落实年”，也是改革三年行动收官之年，场桥项目“揭榜挂帅”这些好举措的落地，激活了员工内生动力的“一池春水”。后续，公司也将在对这次试点总结完善后，在更大的范围内推行这一分配机制。我们有理由相信，由此带来的工作效率、效益提升，将有力促进公司的高质量发展。